成果を出す！ビジネスカウンセリング　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　働くみんなと元気になろう！　～　ＳＦエンパワーメントの実践　　　　　　　　

「達成感を味わったり、成功体験を積んでモチベーションが上がる」なんてよく聞きます。

もっともなんですけど、成功するまでが大変なんですよね。

成功するまでモチベーションが上がらなかったら途中で挫折しちゃうかもしれない。

挫折せず、やり抜くため、働き続けるため、時には逃げないために、私たち人間には工夫が必要だと思うのです。

結果が出なくても、自分なりの努力が誰かに認められるだけで次に行ける。

自分なりに頑張ったことを自分の力にできれば、次はもっと頑張れるかもしれない。

うまくやれてる未来を描ければ、現実の目の前の苦痛な状況に耐え、その先へ進むことができるかもしれない。

結果は結果。自分ではどうしようもないこともある。

しかし、それまで私たちはやれることをやってきた。

苦しく、辛いこともあったかもしれないが、それでもここまでやってきた。

それはまぎれもなく、私たちの力で進んできたから。

だから語ろう。私たちなりの努力を語ろう。

そして気づくと思う。私たちには力があると。

ソリューションフォーカストアプローチと出会ってから、

人は自分が思っているより力を持っているし、

すでに力を発揮していることを知った。

これからも楽しい未来と困難が入り混じりながらやってくる。

明るくても、暗くても、元気でも、疲れてても何でもいい。

前に進もう。一緒に前に進んで行こう！

スケーリング手法はとても優秀な手法です。なぜならサクセストークとソリューショントークの2つの会話を扱うことができるからです。

「今の人生の状況が３ならば、３なのはどんなことから言えるの？」とサクセストークへ誘うことができます。

サクセストークの最中にはコンプリメントのチャンスがたくさんあります。たっぷりコンプリメントしましょう。

ひとしきり３の中身を聞いた後で、「３から１上がったとしたら今とどんなことが違うかな？」とソリューショントークへ誘っていきます。良くなった時には今とどんな変化があるのかを具体的に話題にしていきます。

ソリューショントークをしているだけでもなんだかワクワクしてきます。とても気分が良くなってくる♪

同時に「今の自分」が「未来の自分」のために良い布石を敷いていく・・・または自分にとって良いことを見つけやすくするメガネをかける。私にはそんなイメージがあります。

ただ、スケーリングは日常会話や仕事上の会話ではちょっと違和感があるかもしれません。

もし、「スケーリングみたいに改まった質問しにくいよ」って言う方は、頭の中にスケールだけ置いておいて、サクセストークとソリューショントークを意識的に使い分けると良いと思います。

私はこうした使い方をするのですが、会話をしっかり方向づけられるのでかなりお勧めです。

ビジネス現場でソリューションフォーカストアプローチの「６つの質問法＋関係性の質問」を使う指針になるようにこの表を作成しました。

この表はソリューションフォーカストアプローチを応用した「エンパワー・ミーティング（早く自立させる部下育成法）」の実践事例をもとに創ったものですから、実用的だと思います。

「サクセストーク（便宜上私が作った言葉）」と「ソリューショントーク」の２つの会話法を意識します。

それぞれの会話法の中でどの質問法を選択することが適切かを考えるのです。

コンプリメントはチャンスがあれば都度入れることが大事ですので、すべてのベースになっています。

Ｊ－ＳＯＬ　ＬＡＢで知り合った、ある外資系企業にお勤めの方がおっしゃっていたのですが、「できていることはどんなことですか？」とラインの責任者に尋ねると、「え！？普通は出来てないことを聞くでしょ？？」って言われたそうです。

この話は企業人のマインドセットが問題志向状態であることの象徴だなぁと思いました。

ですから、会話をすれば自然と問題志向的な会話になります。

ソリューションフォーカストアプローチは問題志向的な会話から解決志向的な会話へスムーズに移行させることができます。

問題志向の会話になったとしたら、問題の中でさえ相手がうまく対処した場面を見つけたり、うまく対処できなくても、ご自身なりに努力したと思えることを話題にします。これがサクセストークです。

そして、「問題の代わりにどうなったらよいか？」という方向性で話を進めるのがソリューショントークです。できるだけ具体的に聞きます。

次の記事で、サクセストーク、ソリューショントークとソリューションフォーカストアプローチの６つの質問法との関係を記述します。

私自身が企業に勤めていて感じますし、またソリューションフォーカストアプローチを企業で応用されている方々の話を聞いていて感じることがあります。

近年ビジネスで成果インパクトを左右するものは「情報格差」や「スキル格差」、「能力格差」というもの以上に「積極的に行動を起こそうと思う意識格差」なのではないかということです。

この「積極的に行動を起こそうと思う意識格差」はどんな格差かというと、「自己効力感（うまくやれるという感覚）格差」に似たものではないかと思います。

「自己効力感」とは新しく出会う事柄に対して『対処できそうだ、やってみたい、やってみよう』と思える感覚のようなものです。

自己効力感を高めるには、

①自分が考え、行動したことにポジティブな意味づけをする
②自分にとって魅力的な目標を創造する

が重要になります。

①はサクセストーク（自分なりにうまくできたことについて話す）
②ではソリューショントーク（自分なりにどうなったらよいかを話す）

の機会をもつことです。こうやって自己効力感を向上させていきます。

なぜ今自己効力感を向上させることが大切なのか？それは、環境変化が早く、仕事の課題も難度が高い昨今において、成功するまで対処し続けることが大きな課題となってきているからです。

私は部下育成で上記をエンパワー・ミーティングと称して実践したところ、非常に早く、自分なりの特徴を際立たせながら成長するという成果を生むことができました。

サクセストークとソリューショントークに関しては次回のブログで紹介します。

ソリューションフォーカストアプローチを説明するときに、私は下記の実話を使って説明することがあります。

数年前にＴＶ番組で紹介された実際の話です。

カンナちゃんという少女が声を失うのですが、再び言葉を発することができるようになる、感動的な話です。

最後の画像で、この話をソリューションフォーカストアプローチのプロセスと見立てるとどうなるのかを整理してます。

カンナちゃんが声を出せるまでに、カンナちゃんと周囲の人たちとの間にどんな関わりがあったかを想像してみるといいかもしれません。

３歳になる少女カンナちゃんは声を失った。

「カンナの心と体がそうさせたんだよ。」

目標達成のために課題や解決策をファクトベースでロジカルに考えて導き出す。そして行動に落とす。成果へ向かうにはとても大事なことです。

しかし、行動を起こせる気がしない。なぜだろう・・・

●なんかできる自信がないとか、仕事や役割自体に魅力を感じないとか、興味がないこともあるかもしれません。

●そもそも仕事が楽しくないなんてことも。

●求められた行動が得意ではないとか、最初の一歩が踏み出せないとか、行動自体が大きすぎて何していいか分からないとか。

●時には人間関係が悪くてコミュニケーション取りにくいとか、組織風土が悪すぎて仕事どこじゃないなんてこともあるかもしれません。

ソリューションフォーカストアプローチはセラピー分野で発展した哲学・考え方です。その原理原則は上記のようなビジネス課題にとてもパワフルに効果を発揮します。

「ソリューションフォーカストアプローチの活用方法」をこのブログを通して皆さんと深めていきたいと思っています。

今の仕事で周囲の人と共に楽しみ、成長し、充実感を味わいたい。そんな人にこのブログは向いているかもしれません。

２００６年１０月２６日のニュースで放送された内容ですが、組織風土が人に与える影響を良く物語っているので再びアップしてみました。

小学６年生が傘の特許を取得したというのです。

この小学生は傘の置き忘れ防止のために、「動く傘」を小学３年生のときに発明、出願して６年生になって特許が登録されたそうです。

発明にいたるきっかけは、「傘の置忘れが多いという情報を何かで知った」という知識と「この小学生の近くに猫が座っていて、その猫が急に動き出したのに気づいて驚いた」経験を組み合わせて生まれたそうです。

注目すべきところは「この小学生がなぜこのような発明を実現できたか」です。

この小学生が通っていた幼稚園の方針が大きく影響してたのではないかというのです。

この幼稚園には好きなものを好きなようにモノづくりできる環境が整っていたというのです。

オモチャや道具を好きなようにトコトン使わせる。先生はそれを干渉せず、止めず、好きにさせておくというのです。

会社でも風土なるものがあります。実態としては存在しませんが、「活気ある雰囲気、ない雰囲気」、「明るい雰囲気、暗い雰囲気」、「言いたいことが言える雰囲気、言えない雰囲気」などが風土にあたるかもしれません。

組織の風土が抱える問題がすべて解決したとしよう。

そんな風土は今と何が違うだろうか？

組織のメンバー同士は今と違うどんな会話をしてるだろうか？

組織メンバーは今と違うどんな行動をしているだろうか？

もしかしたらすでに理想的な会話や行動があるかもしれませんね。

「成果を出す組織風土づくり」にはソリューションフォーカストアプローチを応用することが大変役立ちます。組織風土は人と人の関係性の状態が大きく左右すると考えるからです。

では、組織に対してソリューション的に介入するとはどうすることでしょうか。それはソリューションフォーカストアプローチの中にある３つの関係性で組織を見ると分かり易く、介入機会の見つけ方に役立ちます。

2007年7月のブログから引用します。

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組織風土改善を取り組むときの有効なアプローチとしてソリューションフォーカストアプローチの３つの関係性があります。この３つの関係性を組織にあてはめてみましょう。

●A．組織風土改善をしたいと思っている人（部門長、組織風土改善PJリーダー、外部コンサルタントetc.）
⇒セラピーだとカウンセラー

●B．対象となる組織（組織メンバー）
⇒セラピーだとクライエント

AとBの関係は①～③のパターンが考えられます。

①ビジター関係　
（組織メンバーが組織風土改善を必要と思っていない、気づいていない）

②コンプレイナント関係
（組織メンバーが組織風土の改善は必要と思っているが、自分が変化したり、何か行動したりする必要性は感じてなく、自分以外の人や事柄の変化が必要と思っている）

③カスタマー関係
（組織メンバーが組織風土改善は必要と思っていて、自分がその改善に何か寄与できる、寄与する必要があると感じている）

組織風土改善が必要とされる組織は、多くが②でないかと推測します。

私が自部門の組織風土改善を進める中でインタビューをすると、組織のメンバーは「組織風土は良くない。改善が必要だ。それはマネージャーやディレクターの言動や振る舞い、そしてマネジメントの仕方が悪いからだ。そこを改善しなければいけない」と組織風土改善は必要だと思っているが、他人に対しての変化を求める声が多かったです。

こういったコンプレイナント関係が際立っている場合は、とにかく組織メンバーに対してコンプリメントできる何かをするのが得策と思います。

自分が認められたとき、肯定されたときにようやく「変化する準備」ができると思います。いきなり「誰々が問題だ、こんな仕組みが問題だ。だから改善すべきだ」と言っても、行動を変化させる必要がある組織メンバーが自主的にそして継続的に改善行動を起こす可能性は低いです。一時的に起こしても、長続きしないのではないでしょうか。

組織風土改善に取り組む場合、まずは関係性を意識してみることで、組織メンバーの自主性や継続性を引き出せるアプローチが可能になると思います。

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セルフコンプリメントの事例です。2007年7月のブログから引用しています。

ある取引先で若手の課長さん（Aさん）が当社の新担当になりました。

Aさんは他県から東京へ異動してきて、新しい組織で課長に就任しました。そこで若手にモチベーションが足りないと気づいたそうです。

若手達にモチベーションを与えるために「彼が実行して成功した内容」を題材に「セルフコンプリメント」をしています。

相手が「自分にとって重要で、うまくいったと思っていること」を題材にセルフコンプリメントすることは、下記に繋がります。
●相手へのエンパワメントになり成果行動を起こしやすくする。
●相手が気づかなかったリソースに気づける。
●質問する方とされる方、双方の信頼関係を深める。
●相手がどうやって成功できたかを直接聞くとことで、質問した人が自分の※コンピテンシーを向上させる。

※コンピテンシーに関してはこの著書が参考になります。とても役立つ内容になっています。
「会社を変える社員はどこにいるのか」ダイヤモンド社　川上真史著

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＜ポイント＞
「彼が実行して成功した内容」：下線①　
「セルフコンプリメント」：下線②

昨日まで大阪出張にでていました。ある取引先の方（Aさん）と一緒でした。夜、焼肉でも食ってホテルに戻りましょうってことになって鶴橋の焼肉やへ行きました。そこでソリューションインタビューをしました。

Aさんは２年ほど前に東京へ赴任してきました。役職は課長です。彼が配属した部は若手のモチベーションがかなり下がっていました。得意先である当社からも「御社の若手は力なさすぎる。もっとベテランを入れろ！」とクレームが多いことも知りました。

「どうして若手はモチベーションが下がっているんだろう？」と数ヶ月間観察していると、そのときの部長が担当の仕事までしてしまう。しかも一番客先とコミュニケーションが必要とされ、後工程の意味合いが創出される企画段階の仕事だけ部長がやっていた。

だから若手は使いっぱしり状態だったそうです。作業しかしてない。たまに客先に行くと「おい、見当はずれなこと言うな！」みたいに怒られる。「これじゃ、客先からのニーズを直接聞いて、自分の仕事をどうしたらいいか考える機会なんてないな。モチベーションもあがるはずがない」と彼は考えたそうです。

そして、彼は２つのやり方を検討しました。

１．部長を変える
２．部下を変える

自分がやり易いのは２なので、ここから取り掛かったそうです。

まずは客先である当社の工場へ毎月一度は訪問して共有会議をすることを決めました。やり始めのころの若手の様子は「いままで必要なかったのに、なぜ急にやらなきゃいけないのか」という態度だったそうです。

しかし、客先へ足を運び、客先とコミュニケーションを重ねるうちに、部下は自分の仕事を自ら創ってこなすようになったそうです。モチベーションも向上しました。←①
この話を聞いて私は質問しました。

私：「Aさん、すごいね！確かに部下の人たちはすごく変わったなって感じますよ。でもさ、部下だっていままでしてないことを急にやれって言われたらやっぱり抵抗あるじゃないですか。それをどうやってやらせたんですか？←②」

Aさん：「・・・・なかば強引ですかね（笑）。説明しようがないでしょ。客先にいってコミュニケーションすれば、自ずと自分のやることが見えてくると信じてるし。それとですね、部下達は結構賢いんですよ。あいつら賢いから客先としっかりコミュニケーションとったら自分が何しなきゃいけないかなんて分かるんですよ。・・・・でもね、やっぱりやったことないことをやらせるわけですから、最初は私が着いていってこうやるんだよって見せました。いきなり放りだされても、路頭に迷いますからね。それはやりましたよ。」

他にもいろいろ聞いたんですが、ちょっと書ききれません（笑）。すごいな～Aさん。「会う人皆師匠」って言いますけど、SFAはそれを具体的に学べる形に落としてくれます。

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今年の6月に第2回Ｊ－ＳＯＬ（日本のビジネス向けＳＦ事例発表大会）が開催されます。

私は「成果へ向かう組織風土づくり」というテーマで分科会にて発表します。

この組織風土づくりの実践を支えた「ソリューションフォーカストアプローチの基礎」を数回に渡って書き記していきたいと思います。

下記は2008年2月ごろに書いたブログですが、今年私が発表する内容の基礎になる部分なので、再びアップしたいと思います。ソリューションフォーカストアプローチの最大の武器であるコンプリメントに関する記述です。

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日本のビジネス界でもＳＦＡ（ソリューション・フォーカスト・アプローチ）が発展する兆しが見え始めています。そしてこれからの未来はＳＦＡがきっと必要不可欠になると確信しています。

ＳＦＡを組織で応用すると「不足を指摘し合う組織」から「資質を活かし合う組織」へ、「理想と現状のギャップを埋める課題解決」から「ありたい姿に必要な種を探し、育てる」へ「嫌々深夜まで働く」から「ヘトヘトになりながらも活き活きと徹夜で働く」へと変化させる自然な理由があります。

それはＳＦＡが持っているエンパワー効果によるところが大きいと思っています。

エンパワーの基本としてコンプリメントがあります。

①Direct compliment　（ダイレクト　コンプリメント）
②Indirect compliment　（インダイレクト　コンプリメント）
③Self compliment　（セルフ　コンプリメント）

①は「へ～！それすごいじゃん！」のように、相手を直接称賛します。

②は管理職をエンパワーしたいなら『あなたの部下に「あなたの上司がしてくれたことで、組織の活性化に役立ったことはどんなこと？」って聞いたらなんて答えるでしょうね？」』のように、間接的に称賛になるような質問をします。

③は「周囲のやる気をださせるには、まずは自分が勉強してる様子を仕事を通して知ってもらうことだって、どうやって気づくことができたの？」「どうやってそんなアイデアだすことができたの？」というように、自分が持っているリソースに気づいたり、努力・工夫を話してもらうことで自信を強化することができます。

そうやってついた自信は周囲の環境変化でゆらぐことが少ないと思われます。

①→②→③の順でエンパワー効果は高くなるようだとインスー（ＳＦＡ開発者の一人）は言っていました。このようなエンパワー効果を核としたミーティングが「エンパワー・ミーティング（昨年の第1回J-SOLで発表）」です。

このようなミーティングでＯさんは当社（消費材メーカー）に中途入社してから３か月ほどで私の後継者として育ってくれました。

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明日までドラッグストアショーが幕張メッセで開催されています。

私の会社からも出展しています。ブース制作は私が手がけました。

初日は１３日だったのですが、開演してもらしばらくは説明員がブース内で立っている状態でした。集客のための何かをするわけでもなく、これは例年通りでした。

「○○さん（私のこと）みたいに、このイベントそんなに情熱的に取り組んでいる人見たいことないですよ。なんか例年と違うね。う～ん・・・ちょっと見習います・・・でもなんだか自分も燃えてきますよ。」と社内関係者の方に言われました。このコメントから例年の印象が想像つきます。

今年は私がブース制作をプロデュースさせてもらったこともあり、「イベント当日でお客様に新商品を知っていただきたい」という強い想いがあります。

その為には集客する必要があります。

まずは私が試供品を手にとり、ブースの外へ試供品を手渡しに行きました。そのままブース内へ誘導。

しばらく繰り返していると、それを見ていた説明員のメンバーも同じように試供品を手に持ってブース外へ試供品を配布しに行ったのです。

商品説明にも熱が入った様子でした。決して強制されたわけでなく、きっかけ一つで自らに動かされた感じでしょうか。

情熱や心の躍動を感じたときはどんなときでしょうか。自分の想いに正直になったときでしょうか。自分に正直な人と触れ合ったときでしょうか。一生懸命な人を目の前にしたときでしょうか。

仕事の中で情熱を燃やす。自分から燃やす。そしてみんなで燃やす。静かに、メラメラ、なんでもよいのですが、私はそうあり続けたいです。

今日の朝、メールを開いたらある取引先の担当からメールが入っていました。

昨日お願いした案件の回答です。

最近は難度の高い相談をすることが多く、担当の方は対応に大分苦労されているだろうなと容易に想像がつきます。

そんな中でも、夜遅くに調べものをして、回答メールをその日中に出したのです。本人にしてみれば、真摯に、一生懸命対応したといえるかもしれません。

そういった状況の中で「したこと」に気づき、素早く、感謝を込めた返答をすることは相手のエンパワメントにつながります。早く、感謝を込めることは当たり前のようですが、エンパワメントを意図しているかどうかで相手の反応と、その後の自分の反応が変わります。

たまたまするのではなく、スキルとして活用するのです。

相手の状況を推測して、エンパワメント・チャンスの文脈にのるならば、その機会を最大限に活用してエンパワメントすべきです。お互いにとって良い関係性が生まれます。

2年前？だったと思いますが、BFTCにいらっしゃったイヴォンヌ女史のセミナーが福岡で開催されました。

私の机の後ろに本棚があって、そこを漁っていたら、イヴォンヌ女史のセミナーのときに記録したノートがあったので、そこから抜粋したいと思います。

SFA（ソリューション・フォーカスト・アプローチ）では関係性の質問を良く使いますが、その関係性の質問に関してイヴォンヌ女史がある興味深い話をしていました。

「関係性の質問のように、自分のことを第3者の視点で描写すると、脳のある部分が刺激を受けて実際に行動誘発し易くなる」（ノートに記述された文章）」

イヴォンヌ女史の友人である脳神経科学者がそう言っていたそうです。

関係性の質問の事例はこのブログ内にも有りますので、ぜひご覧いただきたいと思います。

例えば、「あなたの母親に、息子さんが前向きになったとしたらどんな様子に気づきますか？って尋ねたら、なんて答えますかね？」っていう質問です。ちょっとまどろっこしいですね（笑）

こういった質問をされたとしたら、あなたは前向きな自分はどんな行動をとっているだろう？って想像するかもしれません。

その想像が自分のことを第3者の視点で描写していることになります。

その想像が、想像した行動を誘発し易くするのだそうです。