« December 2008 | Main | February 2009 »
これからはこのタイトルの問いに明解な答えを与えることが重要と考えています。
つまり一度考えた解決策は二度と機能しないかもしれない。そのまま再使用ができないのです。リソースにならない。
ＰＦ．ドラッカーは「経営者の条件」の中で、「人間の欲求はますますエスカレートする。そういう市場に企業は応えつづけなければ生き抜けない。そこで働くマネージャーはあくなき変革を求められる」といった趣旨のことがあります。
世の中には様々なコミュニケーションスキルがあります。これらは何のために使用するのでしょうか？
対話をして、解決策を作って、それを実行することだけにとどまれば、どのコミュニケーションも大差ないように感じています。どのスキルを使っても、そこそこ成果を出すことができます。
そのコミュニケーションを通して、実行も含めた中で何を得るのか。
ここが非常に重要なところだと感じています。
最近、「ソリューションフォーカストアプローチは何に役立つんですか？」って聞かれることが多いです。
いろんな答え方はあるのですが、私は具体的な設定で説明するようにしています。
そうすると、その設定がズバリではないにしても、「はは～ん。そうやって役立つんだ。だったらおれにはこういった設定で、こう使うと役立つかも」なんて思うかもしれません。結構納得してもらえます。
ソリューションフォーカストアプローチがご自身にとって学ぶだけの価値があるかどうかわかるようなガイドラインを書いておきます。
これを見て「おぉ～！これはおれ（私）に役立ちそうだぞ。、どっぷりソリューションを勉強してみるか！」って思ってくれたらうれしいです。
「どんな人が使うとよいか？」
●これまでのリーダーシップ論が合わないと思ってた人
●サーバントリーダーシップをとりたいが、どうやっていいかわからない人
●コーチングをやってみたが、「自分の組織なのに人ごとみたいに言うな！」と部下に言われた人
●リーダー的立場を利用して指示命令してきたが、部下は動かないし、自分もしんどいと思っている人
●部下に正論ばかり言っている自分に嫌気がさしている人
●上司、上役との接点を見つけたり、協力をどう仰いで良いかわからない人
（上司、上役なんだから協力してくれるのがあたりまえだろ！と思い続けてきたが、うまくいってない人）
「どんな課題に使いたいか？」
●攻めの組織風土をつくりたい
●閉塞感を打開したい
●組織の固さをほぐして、持っている力をもっと利用したい
●チャレンジ行動を増やしたい
●部下に自信を持ってほしい、積極的になってほしい
●部下からの報連相を増やしたい
★権威でなく個々人への力づけを求心力にしたい
●リーダーシップを楽にとりたい
●部下と心がつながっている感覚がほしい
「ＳＦＡをどうやって使うか？」
●部下が自分から報告してきた機会をうまく利用する。自分から報告にきたときは（特に！）肯定されるべき理由があるはず。行動の内容はともかく肯定されるべきところをまずは承認。（ここで叩いたら最悪）
●褒めることも大事だが、褒めるの下手な人は部下の工夫を聞いてあげる。部下も気づかないような工夫（コンピテンシー、リソースとも言えるかも）を発見できるし、強力なＯＫメッセージになる。行動が積極的になる。自信もつく。上司からのエンパワメントになる。
●ＳＦ的なコミュニケーション（できたことを話す。できそうなことを話す。）を週に1度周期的にすることで、組織メンバーの仕事意識を「できてないことと戦う」から「できることをどんどんやる」へ変えて行動を速める。チャレンジを増やす。サイクルを回し続けて学習性有力感に持ち込む。部下の「仕事意識」というすべての土台になる要因が変わる。
●部下と仕事の良い関係を見つける。その中で成果を最大にできることを探すお手伝い（対話相手）。部下が工夫していることで効果のあることは続けるし、成果に向けて今と違うできそうなことを話あう。
●上司（自分）は部下の解決の一部だから、部下にとって何が役立っているか聞く。部下も言いやすいし、聞いている上司も聞きやすい。
ソリューションフォーカストアプローチの学びの場で「ソリューションランド」というものがあります。
今年で3回目。全国から臨床心理士、カウンセラー、精神科医、看護士、医師、教師、主婦、学生、コーチ、コンサルタント、企業人と多彩な人たちが集まり、学べる場です。
費用も安いと思いますし、専門領域を横断して知見を広げたいと思っている方には最高の場だとおもいます。
ソリューションフォーカストアプローチを実践されている方々はご自身の専門の枠組みにこだわらず、ソリューションフォーカストアプローチがどういった使われ方をしているかに関心を寄せている印象をうけます。
初心者にもお勧めです。
今年は沖縄での開催となります。3日間で初日はウェルカムパーティーも行われ、リゾート気分で勉強もできちゃう最高の機会になりそうです。
詳しくはソリューションランドのホームページをご覧ください。
今年は「攻め」と「配線替え」を意識しています。攻めの姿勢とこれまでのパターンを変える行動。この２つを常に意識することです。
年が明けてから早速部門長へこのことを発信しました。ある意味自分にタガを入れた感じです。
これがよかったみたいで、変化してきました。
目の前にある仕事への対処から、消費者を理解する仕事へのシフトが始まっています。
上司も勉強の機会をくれて6日は研修に参加します。
「なんか波に乗ってきた」という感じです。
しかし、のほほ～んと波に乗っているわけではありません。
今乗ってる波が小さくなっていることに気づけば、また近くにある大きく育ちそうな波に思い切って乗ります。
「気づいて、乗る」。気づくには「何があったらうまくいっていると思えるか？」を創ることが事です。
ソリューションフォーカストアプローチ（ＳＦＡ）では日常生活の中にこのような小さなサインをたくさん考えます。
配線替えができたとしたら、朝起きてから寝るまでの間、今の生活どんな違いがあるだろうか？
朝起きた時の目覚め方は？
食事中家族とどんな会話してる？
通勤の仕方に変化ある？
電車の中で何してる？
会社へ着いたらどんなことしてるかな？
たくさん小さなサインを出します。
そうすると一つでも似たようなことが起きれば解決へ向かい始めます。
ちなみに私にとって「配線替え」が始まったと思えるサインの1つは「朝起きて玄関を見たら、磨かれた靴がそろって置いてあることに気づくこと」です。
一見、因果関係を考えると「配線替え」と無関係のように感じますが、「思える」ということが大事なんです。
「配線替え」が始まったと「思える」ことが大事なんです。ここがＳＦＡの魅力と思っています
今日はＪ－ＳＯＬ ＬＡＢというソリューションフォーカス（in Business）の実践ケース共有会がありました。今回も素晴らしいケースを紹介いただきました。
ソリューションの場はいつも居心地よく感じます。それは安全な場だと思えるからでしょう。優劣を感じせさせる状況も少ない。
他人へ焦点を当てるときは、良いとこを探したり、褒めることが多い。自分へ焦点を当てるときは、自分なりの努力や工夫を考えることが多い。他人と自分を比較して優劣をつける文脈になることは少ないです。
組織の場がソリューションの場になったらどうなるだろう。怠けものが増えるだろうか。それとも思考に余計な邪魔が入らず、したいこと、すべきことを素早く行動に移すだろうか。何も変わらないだろうか。
ソリューションフォーカスを組織へ応用する力を身につけるには、ソリューションの場を多く体験することが効果的だと思います。そこには疑似組織があるからです。
市川市の地域新聞におもしろい掲載がありました。
男の人にも更年期があるというのです。男性ホルモンの低下が原因らいしいです。
男性ホルモンの一種であるテストステロンが減少すると、個人差はあるけれど精神症状では不安、うつ、集中力や記憶力の低下が起きるというのです。
男性ホルモンは20代から徐々に減るが、褒められると増え、またストレスで減少する傾向があるそうです。
だから褒められると仕事の判断力・集中力が増してくる。男性は褒められて伸び、能力を発揮する、と。
社員が褒められる機会を経営に組み込みことは大切なことかもしれません。
ソリューションフォーカストアプローチはそのための有効な手法となるかも。
ある友人と飲みにいきました。
その方は今年の目標を「キリリ！となること」と教えてくれました。
「キリリ！となっている○さんは、今と何違うんですか？」と尋ねると、考えたこともない質問をされて唸っていましたが、やがてこう答えてくれました。
○さん：トレーナー（先輩）に◎を多くもらえていまます
私：◎？？
○さん：昨年末にトレーナーから◎を初めてもらったんです。トレーナーに報告する機会があって、その時に評価をしてくれるんですが、年末まで一度も◎をもらったことなかったんですよ。
私：それで年末には◎をもらえたんだ！
○さん；そうなんです！うれかった！
私：どうやってもらえたの？？
○さん：1年やってきたことをちゃんと整理して伝えたんです。それがよかったのかもしれません（他にもたくさん話してくれましたが、忘れました）
キリリ！というキーワードにはその方なりの考え、想い、イメージ、過去のことなどが詰まっています。目標として掲げている「キリリ！」とはどのようなことなのか話し合うだけでもエンパワメントにつながるかもしれません。
ちなみに私の目標は「攻めと配線替え」です。
自分で初めて手がけた展示会用のイベントブースがカタチになってきました。
関係者の意見を吸い上げ、協力会社ともディスカッションを重ねながらこ2か月の間、企画制作に取り組んできました。
最初は取り組み方がわからなかった。でも関係者と話しがら仕事を理解し、アウトプットへつなげてきました。
「どうなってしまうんだろう・・・大きな投資をして変なものできたらどうしよう・・」正直そう思う日もありました。
今日、展示会の責任者からメールが入っていました。
「期待以上のものに仕上げてくれてありがとう。」
もうこれだけでいい。またがんばれます。
アルバートバンデューラ編著の「激動社会の中の自己効力」（金子書房）の中にこうあります。
「自分の生活を左右する条件に影響を与える程度が少なければ、より多くのコントロールを他者にゆだねてしまうことになる。集団の無力感を信じることによって生じる心理的障害は、外的な妨害よりも士気をくじき衰弱させる。集団の効力感をもっている人々は自分の目指すものを求めるために努力をし資源を動員する。しかし、集団の効力感のなさを信じ込んでいる人々はたとえ忍耐強い集団の努力によって変化が達成可能なものであるとしても、そうする試みをやめてしまう」
個人がいくらエンパワメントされても、個人が属している集団に効力感（個人が努力すると、組織への貢献に響くと信じること）を感じなければ、次第に努力することをやめてしまう。
組織風土を変える場合にこの「集団効力感（組織効力感）」を向上させることも視野に入れる必要があります。
打てば響く組織であることをリアルタイムで感じることが、個人の効力感と組織の効力感を同時に高め、攻めの組織風土を作り上げていくと感じています。
2006年に4ヶ月間にわたる組織風土改革を行いました。ちょうど簡単にまとめたレジュメがあるのでブログ上に残そうと思います。
ソリューションフォーカストアプローチの原理原則をできるだけ忠実に活かしたことが特徴的です。ソリューションフォーカストアプローチを理解している方なら、このレジュメだけでもどんな取り組みだったか想像できるのではないでしょうか。
ご参考ください。
＜テーマ＞
ソリューションフォーカストアプローチを応用した組織エンパワメントによる風土改革
＜コンセプト＞
「自分に役立ったコミュニケーションの共有」と「変化を促進するフォローアップ」の実施で組織エンパワメントを高めて攻めの風土を創る。
＜背景＞
組織は目標達成のために努力してきた。しかし環境変化の要因があまりにも大きく、組織メンバーは「やってもやっても報われない」状況に疲弊感を漂わせていた。「何が悪いのか？誰が悪いのか？」の問題志向が蔓延した。
戦略の練り直しにより3つの課題を抽出したが、「この３つの課題だけでは解決できる気がしない・・」と部内メンバーは腑に落ちていない様子であった。管理職と担当者に本音のヒアリングをしたところ、上司部下間およびグループ間のコミュニケーションに問題があることが浮き彫りになってきた。
部員へのヒアリング結果をまとめると２つの課題が新たに抽出できた。「組織風土」と「育成」である。私は自分の組織を自分たちで変えたいと思った。そして自ら責任者として４ヶ月間に渡り改革を進めた。
＜ソリューションフォーカストアプローチが応用されたポイント＞
組織風土を「メンバー同士の関係性」の集合体と捉えた。そしてすでにある良い関係性を増やすことを目的として、
①組織メンバーをエンパワメントして組織風土改革のプラットフォーム（よし、この取り組みをやろう！という意識）に乗せる
②役立ったコミュニケーションの共有でコンプリメント
③変化を促進するフォローアップ
の３つを順次行うことによって、組織風土をエンパワーし、改革することを試みた。
①組織メンバーをエンパワメントして組織風土改革のプラットフォームに乗せる
風土改善の取り組み前にプラットフォームに乗ること目的としたヒアリングを実施した。部門長もこれまで苦悩しながら成果を出すために組織をなんとかしようと行動してきたことがたくさんある。部門長をコンプリメントし、ソリューショントークへもっていくことで、可能感を芽生えさせ、組織風土改善に対するコミットを高めた。
また、担当者は上司に対して変化を求める発言が多かったが、「上司があなたがたの希望どおり変わってくれたとしたら、あなたがたにどんな変化があるの？」と質問することで、「部内調整の必要がなくなるので仕事のスピードが上がりますよね」などフューチャーパーフェクトを描く機会とした。こうして誰も悪者にせずに風土改革への取り組み体制を整えていった。
②役立ったコミュニケーションの共有でコンプリメント
役立っているコミュニケーションを部員全員で共有することで、行動をとった本人にとってコンプリメントになった。そして、自分がとったコミュニケーションが組織に承認かつ推奨されたとことで、成果行動の促進につながった。
③変化を促進するフォローアップ
良くなっている変化をスケーリング手法を使って数値変化と変化の定性データ（役立ったコミュニケーションの事実）を共有したことで「組織風土が改善されつつある」という意識を醸成でき、「役立つコミュニケーションをもっと増やそう」という意識が芽生え、成果行動が増えた。同時に「良い兆候」にも気付きやすくなった。
読者の皆様、本年もよろしくお願い申し上げます。
このブログには約300の記事があります。その8～9割はＳＦＡ実践と実践から得た知見を記録しています。
過去の記録ではありますが、すぐに使える考え方や事例があると思います。ぜひお時間のあるときにで目を通していただけると何か役立つことがあるかもしれません。
部下育成に関しては昨年4月に行われたＪ－ＳOL１（ソリューションフォーカス事例共有大会）で発表していまして、発表用にまとめた資料があります。
部下育成にＳＦＡを使ってみたい方はメールをいただければ資料を送付いたします。もちろん無料です。
czl10103@nifty.com
Mr.Solution
今年もＳＦＡで多くの方とつながれますように。
Recent Comments